Toyota Production System (TPS) – fundament skutecznego Lean Manufacturing

Toyota Production System (TPS), znany po polsku jako System Produkcyjny Toyoty, to unikalna filozofia i metoda zarządzania produkcją opracowana przez firmę Toyota. TPS stał się synonimem wysokiej efektywności, doskonałej jakości i minimalizacji marnotrawstwa w procesach produkcyjnych. W dużej mierze to właśnie dzięki TPS Toyota przekształciła się z niewielkiego producenta w globalnego lidera motoryzacji. Co więcej, koncepcje TPS dały początek temu, co dziś znamy jako Lean Manufacturing – podejściu do zarządzania produkcją skupiającemu się na szczupłym zarządzaniu i ciągłym doskonaleniu procesów​.

W niniejszym artykule przybliżymy historię powstania TPS, wyjaśnimy zasady i filozofię stojące za tym systemem, a także pokażemy zastosowanie TPS w praktyce oraz najważniejsze korzyści z jego wdrożenia. Tekst ma charakter ekspercki i techniczny, ale został napisany w przystępny sposób – tak, aby zarówno specjaliści od zarządzania jakością, jak i osoby dopiero poznające temat Lean, mogły skorzystać z zawartych tu informacji.

Historia Toyota Production System

Historia Toyota Production System sięga połowy XX wieku i wyrasta z potrzeby radykalnej poprawy efektywności japońskiego przemysłu motoryzacyjnego. Po II wojnie światowej Toyota stanęła przed ogromnym wyzwaniem – jak konkurować z zachodnimi producentami samochodów, dysponując ograniczonymi zasobami finansowymi, niedoborem surowców i niewielkim rynkiem wewnętrznym. Tradycyjne podejście masowej produkcji, stosowane wówczas w USA (np. w fabrykach Forda), nie sprawdzało się w japońskich realiach lat 50. Konieczne było opracowanie nowego systemu, który pozwoli produkować efektywnie małe partie zróżnicowanych modeli przy jednoczesnym utrzymaniu najwyższej jakości i niskich kosztów.

Kluczową postacią w powstaniu TPS był Taiichi Ohno, inżynier i kierownik produkcji w Toyocie, często nazywany „ojcem TPS”. Wraz z Eiji Toyodą (kuzynem założyciela Toyoty i ówczesnym dyrektorem firmy) Ohno w latach 50. rozpoczął eksperymenty nad usprawnieniem procesów na liniach produkcyjnych Toyoty. Inspiracje czerpano z różnych źródeł. Z jednej strony analizowano dokonania Henry’ego Forda – starano się zrozumieć, jak to możliwe, że w fabrykach Forda wydajność była o wiele wyższa. Z drugiej strony obserwowano amerykański przemysł spożywczy, gdzie półki supermarketów uzupełniano towarem „just in time” (dokładnie na czas) – dopiero gdy klient zdjął produkt z półki, pojawiała się potrzeba uzupełnienia zapasu. Ta obserwacja zainspirowała Ohno do stworzenia systemu Kanban, czyli mechanizmu „sygnałów” regulujących produkcję w oparciu o rzeczywisty popyt (o Kanban więcej w dalszej części artykułu).

Warto wspomnieć, że podwaliny pod Toyota Production System (TPS) istniały w Toyocie jeszcze wcześniej. Już Sakichi Toyoda (ojciec założyciela koncernu Toyota) w latach 20. wynalazł automatyczny krosno tkackie, które samoczynnie się wyłączało w momencie zerwania nici. Był to pierwowzór zasady jidoka (autonomizacji) – maszyna potrafiąca wykryć defekt i zatrzymać proces, aby zapobiec wadliwej produkcji. Toyota sprzedała później patent na to urządzenie firmie brytyjskiej, a uzyskane środki posłużyły do rozwoju działu motoryzacyjnego. Ta filozofia „automatyzacji z ludzkim akcentem” stała się jednym z filarów TPS (więcej o jidoka w sekcji zasad).

W latach 50. i 60. XX wieku zespół Toyoty metodą prób i błędów doskonalił nowe podejście produkcyjne na hali fabrycznej. Ciągłe doskonalenie procesów (Kaizen) oraz eliminacja marnotrawstwa były na porządku dziennym – jeśli pojawiał się problem lub nieefektywność, analizowano jego przyczynę i natychmiast wprowadzano usprawnienia. Narodziła się praktyka 5 razy „dlaczego” (metoda 5 Why) – wielokrotnego pytania o przyczynę problemu, aż do dotarcia do źródła. To proste, ale skuteczne narzędzie analizy przyczynowo-skutkowej szybko zakorzeniło się w kulturze Toyoty.​

Pod koniec lat 60. Toyota miała już ukształtowany własny system produkcyjny. W kolejnych dekadach zaczęto używać nazwy Toyota Production System na określenie tego zbioru praktyk i filozofii. Świat zachodni zwrócił na Toyotę szczególną uwagę w latach 70. i 80., kiedy japońskie samochody zaczęły wypierać konkurencję dzięki lepszej jakości i niższym kosztom produkcji. W 1990 roku ukazała się głośna publikacja „The Machine That Changed the World” opisująca przewagi Toyoty i wprowadzająca termin Lean Manufacturing – od tego momentu idee stojące za TPS zostały spopularyzowane na całym świecie pod pojęciem „lean” (czyli „szczupły”, pozbawiony nadmiaru).

Podsumowanie historyczne w formie infografiki: Na osi czasu można by przedstawić kluczowe kamienie milowe rozwoju TPS, m.in. wynalezienie krosna przez Sakichi Toyodę (1924), start produkcji samochodów Toyota (lata 30.), początki prac Taiichi Ohno nad nowym systemem (late 40s), wprowadzenie kart Kanban (lata 50.), ukształtowanie pełnego TPS (lata 60.), ekspansję Toyoty na rynki światowe dzięki TPS (lata 70.-80.) i narodziny pojęcia „Lean” (1990). Taka infografika pomogłaby zobrazować, jak ewolucja TPS przebiegała krok po kroku.

Filozofia i główne zasady TPS

Toyota Production System często przedstawiany jest graficznie jako „dom” Toyoty – metafora, w której dach symbolizuje główne cele (wysoka jakość, niski koszt, krótki czas realizacji, elastyczność), dwa solidne filary podtrzymujące ten dach to kluczowe zasady (Just in Time i Jidoka), zaś fundament domu stanowią podstawowe filary kulturowe Toyoty (ciągłe doskonalenie i szacunek dla ludzi) oraz praktyki wspierające (standaryzacja, poziomowanie produkcji, narzędzia jakości). Całość spaja koncepcja eliminacji marnotrawstwa – znajdująca się w sercu systemu. Poniżej szczegółowo omawiamy każdy z tych elementów TPS.

Toyota Production System: Eliminacja marnotrawstwa (Muda)

Eliminacja marnotrawstwa – po japońsku muda – to podstawowy filar TPS i filozofii Lean Management. Toyota zdefiniowała marnotrawstwo jako wszelkie działania pochłaniające zasoby, które nie dodają wartości z punktu widzenia klienta​

Taiichi Ohno wyróżnił klasycznie 7 typów marnotrawstwa w procesach produkcyjnych (często podaje się również ósmą kategorię – niewykorzystany potencjał pracowników). Te siedem klasycznych rodzajów marnotrawstwa to:

• Nadprodukcja – wytwarzanie więcej lub wcześniej niż jest to potrzebne (prowadzi do powstawania zbędnych zapasów).
• Oczekiwanie – przestoje ludzi lub maszyn, czekanie na materiał, informację lub kolejną operację.
• Nadmierny transport – zbędne przenoszenie materiałów lub produktów na długie dystanse w obrębie procesu.
• Nadmierne przetwarzanie – wykonywanie czynności niepotrzebnych z perspektywy jakości produktu (np. zbyt drobiazgowa obróbka, która nie ma znaczenia dla klienta).
• Zbędne zapasy – składowanie nadmiernej ilości surowców, półproduktów lub wyrobów gotowych ponad to, co wymagane.
• Zbędny ruch (Movement) – nieergonomiczne lub niepotrzebne ruchy pracowników, wynikające np. ze złego rozmieszczenia narzędzi (marnowanie energii i czasu).
• Wady produkcji – konieczność poprawek lub złomowania wadliwych wyrobów, co oznacza podwójne marnotrawstwo: materiałów i pracy.

Identyfikacja i eliminacja powyższych marnotrawstw pozwala na odchudzenie procesu – stąd nazwa szczupła produkcja (lean production)​

TPS kładzie duży nacisk, by każdy pracownik widząc marnotrawstwo, zgłaszał je i pomagał je usunąć. Służą temu liczne narzędzia i metody. Przykładowo, stosuje się analizę strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping) w celu zobrazowania przepływu procesu i wykrycia czynności, które nie dodają wartości. Innym ważnym narzędziem jest metoda 5S – pięcioetapowy system organizacji miejsca pracy: Sortowanie, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja i Samodyscyplina. Metoda 5S pomaga wyeliminować bałagan, usprawnić organizację stanowisk i tym samym zmniejszyć marnotrawstwo czasu i ruchu (więcej o 5S pisaliśmy w artykule Metoda 5S: Zasady, wdrożenie i korzyści).

Warto dodać, że w kulturowym podejściu Toyoty do marnotrawstwa pojawiają się jeszcze dwa pojęcia, często towarzyszące muda: muri (przeciążenie) i mura (nierównomierność). Muri to obciążanie ludzi lub maszyn ponad rozsądne limity, co prowadzi do błędów i awarii. Mura oznacza zmienność i brak płynności – np. gdy proces przebiega skokowo: raz pracuje na pełnych obrotach, innym razem stoi bezczynnie. Toyota Production System (TPS) dąży do eliminacji nie tylko samego marnotrawstwa, ale także wygładzenia obciążenia (Heijunka) i zapewnienia równomiernego taktu pracy, aby uniknąć zarówno przestojów, jak i przeciążeń. To prowadzi nas do kolejnego filaru TPS, jakim jest Just in Time, bez którego trudno zlikwidować nadprodukcję, zapasy czy nierównomierności.

Just in Time (Dokładnie na czas)

Just in Time (JIT) to chyba najbardziej znana zasada Toyota Production System. W uproszczeniu oznacza ona wytwarzanie dokładnie tego, co trzeba, wtedy kiedy trzeba, i w dokładnie potrzebnej ilości. Celem JIT jest całkowite zminimalizowanie zapasów w procesie – idealnie materiały trafiają na linię produkcyjną dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, a wyroby gotowe powstają dokładnie w momencie pojawienia się na nie zapotrzebowania ze strony klienta​

W praktyce wdrożenie JIT wymaga ściśle zsynchronizowanego łańcucha dostaw i produkcji. Jednym z podstawowych narzędzi TPS służących realizacji zasady JIT jest wspomniany wcześniej system Kanban. Kanban to metoda wizualnego sterowania produkcją, w której stosuje się karty (lub sygnały elektroniczne) do przekazywania informacji, że dany komponent został zużyty i należy wyprodukować lub dostarczyć kolejną partię​

Każdy proces produkcyjny “pociąga” poprzedzający go etap, żądając dostarczenia potrzebnych części – jest to tzw. system „pull” (ssący) w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia „push” (pchającego), gdzie produkcja odbywa się na podstawie prognoz i planów, często prowadząc do nadwyżek. W systemie pull sterowanym Kanbanem sygnałem do wytworzenia nowej partii jest zużycie poprzedniej – nic nie jest produkowane „na zapas”. Toyota stosuje karty Kanban zarówno wewnątrz fabryk (między stanowiskami na liniach montażowych), jak i w relacjach z dostawcami zewnętrznymi, którzy dostarczają komponenty do fabryk dokładnie na wyznaczoną godzinę.

Aby JIT mogło funkcjonować, konieczna jest również elastyczność i zrównoważenie produkcji. Tutaj kluczową rolę odgrywa wspomniana koncepcja Heijunka, czyli wygładzanie produkcji. Polega ona na takim planowaniu, aby różne modele i warianty produktów były wytwarzane równolegle w małych partiach, zamiast długich serii jednego typu (które generowałyby górki i dołki produkcyjne). Dzięki heijunka Toyota może na jednej linii montować wiele modeli aut jednocześnie, płynnie przełączając się między nimi zgodnie z kolejnością zamówień klientów. Osiąga to m.in. poprzez bardzo szybkie przezbrojenia maszyn – do czego opracowano metodę SMED (Single Minute Exchange of Die), pozwalającą skrócić czas przezbrojenia do jednocyfrowej liczby minut. Krótkie czasy przezbrojeń oznaczają, że opłaca się produkować w małych seriach, bo przestoje na zmianę ustawień są minimalne. Ta zdolność jest kolejnym sekretem TPS umożliwiającym produkcję just in time nawet przy dużej różnorodności produktów.

Warto zauważyć, że JIT stawia wysokie wymagania całej organizacji – od dostawców, przez logistykę, po pracowników linii produkcyjnej. Brak zapasów buforowych oznacza, że ewentualne problemy (np. spóźniona dostawa albo awaria maszyny) mogą natychmiast zatrzymać produkcję. I tu dochodzimy do drugiego głównego filaru domu Toyota Production System (TPS), czyli jidoka – to właśnie dzięki niemu Toyota radzi sobie z problemami w toku produkcji, utrzymując najwyższą jakość i niezawodność procesów mimo pracy na styk.

Jidoka (Jakość przy źródle)

Termin Jidoka często tłumaczy się jako „autonomizacja” lub „automatyzacja z ludzką inteligencją”. W kontekście TPS jidoka oznacza, że jakość jest zapewniana w każdym kroku procesu, a nie dopiero na końcu przy kontroli wyrobu gotowego. Jeśli występuje jakakolwiek nieprawidłowość – defekt jakościowy, problem techniczny maszyny czy brak części – proces powinien zostać natychmiast zatrzymany. Pozwala to zapobiec produkcji wadliwych elementów (co byłoby marnotrawstwem) oraz szybko zidentyfikować i rozwiązać problem u źródła.

W praktyce zasadę jidoka realizuje się na dwa sposoby. Po pierwsze, maszyny i urządzenia są wyposażane w mechanizmy wykrywania anomalii i automatycznego zatrzymania pracy w razie problemu. Przykładem historycznym była wspomniana maszyna tkacka Sakichiego Toyody, a współcześnie mogą to być czujniki monitorujące jakość produktu lub pracę urządzenia. Po drugie – i to jest nawet ważniejsze – pracownicy na liniach produkcyjnych mają uprawnienie (a wręcz obowiązek) zatrzymać linię, gdy zauważą coś niepokojącego. W fabrykach Toyoty nad stanowiskami produkcyjnymi biegnie lina (zwana Andon) lub przyciski, które operator może zasygnalizować problem. Pociągnięcie liny Andon powoduje zapalenie się lampki na tablicy Andon, wskazującej gdzie wystąpił kłopot i że potrzebna jest interwencja​. Kierownik zmiany lub zespół wsparcia podchodzi wtedy do stanowiska, by pomóc rozwiązać problem. Jeśli usterki nie da się szybko usunąć, produkcja zostaje wstrzymana, dopóki problem nie zostanie rozwiązany. Choć zatrzymanie linii wydaje się drastyczne, w TPS jest to lepsze niż „produkować braki” lub pozwolić wadzie przejść dalej w procesie. Ta dyscyplina sprawia, że problemy są widoczne natychmiast i nie są ukrywane – a tylko widoczne problemy można skutecznie wyeliminować.

Jidoka ma jeszcze jeden wymiar: dzięki automatycznemu wykrywaniu nieprawidłowości maszyny nie wymagają ciągłego nadzoru pracownika, dopóki wszystko idzie dobrze. Operator może obsługiwać kilka maszyn na raz (tzw. praca multi-machine handling), zwiększając wydajność. Jeśli któraś maszyna się zatrzyma z powodu anomalii – dopiero wtedy wymaga uwagi. To również element sprytnego wykorzystania zasobów ludzkich w TPS.

Aby zasada jidoka była skuteczna, Toyota stosuje szereg narzędzi jakości. Jednym z nich jest już wspomniana analiza 5 Why – po zatrzymaniu procesu z powodu problemu, zespół zadaje pytanie „dlaczego to się stało?” tak długo, aż dotrze do pierwotnej przyczyny i wdroży działania korygujące​, zapobiegające powtórzeniu się kłopotu. Innym narzędziem jest Poka-Yoke – proste mechanizmy zapobiegające pomyłkom. Poka-Yoke to np. specjalne uchwyty, które nie pozwolą zmontować elementów w niewłaściwy sposób, albo czujniki sprawdzające, czy wykonano wszystkie wymagane czynności. Dzięki nim błędy są wychwytywane lub uniemożliwiane natychmiast, co oczywiście wspiera zarówno jidoka, jak i ogólną eliminację braków.

Podsumowując, JIT i Jidoka to dwa uzupełniające się filary: JIT zapewnia płynny przepływ bez zapasów, a Jidoka gwarantuje jakość i szybkie reagowanie na problemy. W „domu TPS” nie mogłoby zabraknąć któregoś z tych filarów – tylko razem pozwalają one osiągnąć słynne wyniki Toyoty. Jednak aby te zasady działały, potrzebne jest odpowiednie podłoże kulturowe i organizacyjne. I tu kluczowe stają się dwie kolejne wartości: Kaizen oraz szacunek dla ludzi.

Kaizen: ciągłe doskonalenie

Kaizen to japońskie słowo oznaczające „zmianę na lepsze”, a w kontekście biznesowym – filozofię ciągłego doskonalenia. W Toyocie kaizen przenika wszystko: każdy pracownik, każdego dnia, stara się znaleźć sposób na ulepszenie swojego miejsca pracy, procesu czy produktu, choćby o drobny ułamek. W przeciwieństwie do jednorazowych dużych reform, kaizen promuje małe, ale nieustające usprawnienia. Ta kultura ciągłych usprawnień jest jednym z filarów sukcesu TPS – zamiast spoczywać na laurach po osiągnięciu dobrych wyników, Toyota wierzy, że zawsze może być jeszcze lepiej.

W praktyce Kaizen w TPS przybiera różne formy. Mogą to być indywidualne pomysły pracowników zgłaszane w ramach programu sugestii (Toyota od lat 50. prowadzi formalny system zgłaszania pomysłów przez załogę – rocznie japońscy pracownicy Toyoty proponują dziesiątki tysięcy usprawnień!). Inną formą są małe grupy doskonalenia (Quality Circles) – zespoły pracowników, które regularnie zbierają się, by omawiać problemy i wspólnie szukać ich rozwiązań. Kaizen to także stosowanie metod takich jak PDCA (Plan-Do-Check-Act) – cykl Deminga, który wspiera usystematyzowane wprowadzanie ulepszeń. Każde wdrożone usprawnienie jest testowane, sprawdzane i standaryzowane, po czym cykl zaczyna się od nowa, szukając kolejnej możliwości poprawy.

Podejście kaizen zostało szerzej omówione na naszym blogu w artykule Kaizen: ciągłe doskonalenie w praktyce biznesowej. Tutaj podkreślmy kluczową myśl: kaizen angażuje wszystkich pracowników – od operatorów na linii po najwyższe kierownictwo – w nieustanne usprawnianie firmy. TPS formalizuje to choćby przez zasadę, że problemy należy eskalować (lub fizycznie sygnalizować, jak przez Andon) i wspólnie rozwiązywać, a następnie dzielić się wiedzą z tych rozwiązań. W ten sposób organizacja uczy się i doskonali całościowo.

Warto wspomnieć, że kaizen (ciągłe ulepszanie małymi krokami) ma swoją siostrzaną koncepcję o nazwie Kaikaku – czyli radykalną zmianę. Kaikaku to duża, przełomowa transformacja procesu dokonywana jednorazowo, gdy incrementalne usprawnienia to za mało. Przykładem kaikaku może być gruntowna restrukturyzacja layoutu fabryki czy wdrożenie zupełnie nowej technologii produkcji, która diametralnie zwiększy wydajność. Koncepcja Kaikaku również wywodzi się z TPS i lean – więcej na ten temat piszemy w artykule Kaikaku: Radykalna zmiana w Lean Management. Generalnie jednak kultura Toyoty preferuje kaizen jako codzienny nawyk, a kaikaku jest zarezerwowane na wyjątkowe sytuacje, gdy potrzebny jest skokowy postęp lub odpowiedź na poważny kryzys.

Toyota Production System: Szacunek dla ludzi i kultura pracy

Ostatnim, lecz absolutnie fundamentalnym elementem TPS, o którym musimy wspomnieć, jest filozofia szacunku dla ludzi. Toyota często podkreśla, że ludzie są najważniejszym zasobem firmy, a zadaniem procesów i technologii jest wspierać ludzi, nie zastępować ich myślenia. Szacunek dla ludzi obejmuje kilka aspektów:

• Szacunek dla pracowników – w praktyce oznacza to inwestowanie w rozwój kompetencji załogi, budowanie kultury bezpieczeństwa i zaufania, a także delegowanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble. Pracownicy Toyoty są zachęcani do zgłaszania problemów i pomysłów (jak wspomniano przy kaizen) bez obawy przed karą. Błędy traktuje się jako okazję do nauki, a nie powód do winienia ludzi. Toyota stosuje liczne szkolenia (np. programy TWI – Training Within Industry, wywodzące się jeszcze z lat 40., które uczą standaryzacji pracy i rozwiązywania problemów) i dba o to, by każdy rozumiał filozofię TPS, a nie tylko wykonywał polecenia. Taka postawa buduje zaangażowanie – pracownicy czują się właścicielami procesów, które obsługują.
• Współpraca z partnerami – szacunek rozciąga się też na dostawców i podwykonawców Toyoty. Firma traktuje ich jak partnerów w jednym łańcuchu wartości, dzieli się wiedzą z zakresu lean, pomaga doskonalić ich procesy. To ważne, bo JIT wymaga niezawodności na każdym ogniwie – Toyota potrzebuje, by jej dostawcy również działali zgodnie z zasadami TPS, inaczej cały system by się rozsypał. Przykładowo, Toyota znana jest z tego, że w razie problemów u dostawcy wysyła tam swoich inżynierów, by wspólnie wdrożyć usprawnienia, zamiast po prostu wyciągać konsekwencje czy zmieniać dostawcę.
• Orientacja na klienta – kultura TPS zakłada także ogromny szacunek dla klienta końcowego. To jego potrzeby determinują, co jest wartością, a co marnotrawstwem. Słynne powiedzenie „głos klienta jest słyszany na hali produkcyjnej” oznacza, że każdy w fabryce Toyoty jest świadomy, jak jego praca wpływa na satysfakcję klienta. Zamówienia klientów są bezpośrednio przekładane na harmonogramy produkcji (dzięki JIT), a wszelkie problemy jakościowe są traktowane jak niedotrzymanie obietnicy złożonej klientowi – dlatego kładzie się tak duży nacisk na ich natychmiastowe rozwiązywanie (jidoka).

Podsumowując filozofię: TPS jest systemem społeczno-technicznym. Obejmuje narzędzia i procesy techniczne (JIT, Kanban, 5S, itp.), ale równie mocno opiera się na czynniku ludzkim – kulturze pracy zespołowej, dyscyplinie, zaangażowaniu, odpowiedzialności i ciągłym doskonaleniu. Ta kombinacja sprawia, że TPS nie jest łatwo skopiować – wiele firm przejęło pojedyncze narzędzia lean, ale nie osiągnęło takich wyników jak Toyota, właśnie przez pominięcie „miękkiego” fundamentu kulturowego. W Toyocie wartości te zostały sformalizowane jako Toyota Way – zbiór 14 zasad zarządzania (opracowany oficjalnie w 2001 roku), zgrupowanych w 4 kategorie: Philosophy (dalekosiężna filozofia celu), Process (właściwy proces przynosi właściwe wyniki), People/Partners (rozwijanie ludzi i partnerów) i Problem Solving (ciągłe rozwiązywanie problemów u źródła)​

U podstaw Toyota Way leżą właśnie ciągłe doskonalenie i szacunek dla ludzi – dwa filary, o których była mowa. To one zasilają i umożliwiają działanie całego „domu” TPS.

Zastosowanie Toyota Production System w praktyce

Zasady Toyota Production System zostały wypracowane na hali fabrycznej Toyoty, ale ich zastosowanie sięga daleko poza macierzystą firmę. Poniżej przyjrzymy się, jak TPS jest stosowany w praktyce – najpierw na przykładzie samej Toyoty, a następnie w kontekście innych przedsiębiorstw i branż, które zaadaptowały te koncepcje (często pod szyldem Lean Management).

TPS w fabryce Toyoty (studium przypadku): Wyobraźmy sobie typowy dzień na liniii montażowej Toyota. Każdy operator rozpoczyna pracę od sprawdzenia stanowiska zorganizowanego wg 5S – wszystkie narzędzia mają swoje miejsce, panuje porządek, na tablicy widnieje standard pracy opisujący kolejne czynności montażowe z optymalną kolejnością i czasem. Produkcja rusza – ale nie na podstawie zapasu części leżących obok. Zamiast tego pracownik otrzymuje dokładnie te komponenty, które są potrzebne do zmontowania konkretnego samochodu, nad którym pracuje, i w dokładnej kolejności montażu. Dzieje się tak dzięki Kanban – np. w momencie gdy pracownik zużywa ostatnią pompę paliwa z pojemnika, z kodu kreskowego lub karty Kanban idzie sygnał do wewnętrznego magazynu, by dostarczyć następną partię pomp na linię. Magazyn z kolei dostaje kolejne pompy od dostawcy zgodnie z harmonogramem JIT. W ten sposób żadna część nie zalega długo bez użycia.

W trakcie montażu, jeśli operator zauważy, że jakaś część nie pasuje idealnie lub wystąpił problem z narzędziem, natychmiast pociąga za linę Andon. Nad jego stanowiskiem zapala się żółte światło, a nad całą linią rozlega się sygnał dźwiękowy – to znak dla lidera zmiany, że trzeba podbiec i pomóc. Jeśli problem da się rozwiązać w kilkadziesiąt sekund, produkcja idzie dalej – jeżeli nie, linia zostaje wstrzymana. W tym momencie może to dotyczyć kilkudziesięciu samochodów dziennie, ale Toyota woli krótkotrwały przestój niż wypuszczenie auta z usterką. Zespół szybko stosuje metodę 5 Why na miejscu zdarzenia, by znaleźć przyczynę (np. dlaczego część nie pasowała? Okazuje się, że dostarczono komponent nieco innej specyfikacji). Problem zostaje rozwiązany u źródła – np. korygując instrukcje dla dostawcy lub dostosowując narzędzie – i linia rusza ponownie. Tak właśnie w praktyce jidoka chroni jakość w czasie rzeczywistym.

Każdy dzień produkcji kończy się krótkim spotkaniem zespołu (tzw. obeya lub spotkanie przy tablicy), gdzie omawia się ewentualne problemy z ostatniej zmiany, postęp w realizacji planu i pomysły usprawnień. Jeśli pracownik danego dnia wpadł na pomysł usprawnienia, może go od razu przedstawić. Być może zauważył, że przekręcenie klucza dynamometrycznego jest łatwiejsze po przeniesieniu stojaka z częściami o 20 cm – drobiazg, ale skraca czas cyklu o sekundę. W skali roku z takiej sekundy robią się godziny oszczędności – kaizen w akcji. Pomysł zostaje przedyskutowany i jeśli ma sens – wdrożony od następnej zmiany jako nowy standard pracy. Tak zamyka się codzienny cykl PDCA.

Powyższy opis to oczywiście uproszczenie, ale pokazuje, jak integralnie powiązane są elementy TPS na produkcji: od organizacji stanowiska (5S), przez Kanban i sterowanie pull, przez Andon i szybkie rozwiązywanie problemów, po zaangażowanie ludzi w ciągłe ulepszenia.

TPS poza Toyotą: Sukces Toyoty sprawił, że już od lat 80. wiele firm na świecie próbuje wdrażać podobne metody. Lean Manufacturing stał się osobną dziedziną, a termin TPS bywa używany na określenie „oryginalnego” wzorca lean. Przedsiębiorstwa z branży motoryzacyjnej (np. Ford, GM, Porsche), elektronicznej (np. Intel), lotniczej, a nawet spożywczej, implementowały u siebie zasady Just in Time, tworzyły własne systemy Kanban, organizowały programy kaizen dla pracowników. Wiele z nich odniosło znaczne korzyści, choć – co warte podkreślenia – wierne skopiowanie pełnego TPS okazało się trudne. Często wdrażano wybrane narzędzia lean bez głębszej zmiany kultury, co dawało tylko częściowe rezultaty. Mimo to, idee TPS są dziś powszechnie stosowane w różnych sektorach.

Co więcej, filozofia lean wywodząca się z TPS znalazła zastosowanie poza przemysłem. Mówi się o Lean Management w usługach, administracji, służbie zdrowia. Szpitale usprawniają proces obsługi pacjenta eliminując zbędne etapy i kolejki (eliminacja marnotrawstwa czasu oczekiwania), firmy logistyczne wdrażają systemy just in time w zarządzaniu zapasami magazynowymi, a banki czy urzędy stosują tablice Kanban do zarządzania pracą zespołów (tzw. lean office). Nawet w branży IT metody zainspirowane Kanbanem i kaizenem przerodziły się w metodyki typu Agile/Kanban do zarządzania projektami. Przykład Toyoty nauczył świat, że mapowanie procesów, usuwanie zbędnych kroków oraz ciągłe ulepszanie to uniwersalne zasady poprawy efektywności – nie tylko na taśmie produkcyjnej.

Jak wdrożyć TPS? Dla firm, które chciałyby czerpać z doświadczeń Toyoty, ważne jest zrozumienie, że TPS to nie jednorazowy projekt, ale długofalowa transformacja. Wdrożenie zaczyna się zwykle od szkolenia kadry zarządzającej z filozofii lean oraz dogłębnej analizy obecnych procesów pod kątem marnotrawstwa. Następnie definiuje się plan zmian: może on obejmować przeprojektowanie przepływu produkcji na układ lean (np. tworzenie komórek produkcyjnych, wprowadzenie systemu pull z użyciem Kanban), wdrożenie 5S na stanowiskach, szkolenia pracowników z metod rozwiązywania problemów, ustanowienie procedur stopowania linii przy defektach itp. Bardzo pomocne jest przeprowadzenie tzw. pilotażowego projektu kaizen na wybranym obszarze – np. na jednej linii produkcyjnej – aby na mniejszą skalę przetestować narzędzia TPS i pokazać załodze wymierne efekty (redukcję czasu cyklu, spadek braków, skrócenie drogi operatora itp.). O tych aspektach piszemy więcej w artykule Wdrażanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwach produkcyjnych, gdzie omówiono etapy i wyzwania transformacji w kierunku „szczupłej” organizacji.

Nieodzownym elementem wdrożenia TPS jest praca nad kulturą organizacyjną. Kierownictwo firmy musi dać przykład zaangażowania w ciągłe doskonalenie – np. regularnie brać udział w przeglądach procesu na hali (Toyota stosuje praktykę Gemba Walk, czyli „chodzenia na fabrykę” przez menedżerów, aby obserwować i rozumieć realia pracy). Trzeba również zachęcić pracowników liniowych do zgłaszania pomysłów i zapewnić im wsparcie we wdrażaniu usprawnień. Często tworzy się zespoły lean (wewnętrznych ekspertów) lub korzysta z usług doradców zewnętrznych, by zaszczepić w organizacji know-how z zakresu narzędzi TPS. Jednak nawet najlepsze narzędzia nie zadziałają, jeśli ludzie będą się bali z nich korzystać lub nie zrozumieją ich celu. Dlatego budowanie zaufania i poczucia bezpieczeństwa (że ulepszanie procesów nie oznacza zwalniania ludzi, lecz rozwój) jest kluczowe.

Na koniec warto wspomnieć, że TPS nie jest systemem zamkniętym ani „skończonym” – nawet Toyota nieustannie go udoskonala. W ostatnich latach firma integruje klasyczne zasady TPS z nowymi technologiami (Przemysł 4.0, IoT, robotyka), ale zawsze robi to w zgodzie z duchem kaizen i szacunku dla ludzi. To pokazuje, że uniwersalne idee TPS – eliminacja marnotrawstwa, doskonalenie, jakość od początku, praca zespołowa – są trwałe i adaptowalne, niezależnie od zmieniających się narzędzi czy otoczenia biznesowego.

Korzyści z wdrożenia Toyota Production System

Wdrożenie zasad Toyota Production System TPS (czy ogólniej: Lean) w przedsiębiorstwie przynosi szereg wymiernych korzyści. Poniżej zebraliśmy najważniejsze z nich:

• Zwiększona efektywność i produktywność: Poprzez eliminację zbędnych działań i optymalizację przepływu, firmy działające w oparciu o TPS potrafią wytwarzać więcej produktu w krótszym czasie, wykorzystując tyle samo lub mniej zasobów. Przykładowo, redukcja czasów przezbrojeń i wprowadzenie systemu pull pozwala znacząco zwiększyć wydajność linii produkcyjnych.
• Redukcja kosztów operacyjnych: Mniej marnotrawstwa oznacza niższe koszty. Eliminacja nadprodukcji i utrzymywanie minimalnych zapasów obniża koszty magazynowania i zamrożonego kapitału. Poprawa jakości redukuje koszty braków i reklamacji. W efekcie koszt jednostkowy produktu spada, co poprawia marżowość biznesu.
• Poprawa jakości wyrobów i procesów: Dzięki jidoka i metodom rozwiązywania problemów, w organizacji stale doskonali się jakość procesów. Problemy są wykrywane wcześniej i nie przenoszą się na kolejne etapy. To skutkuje mniejszą liczbą defektów, wyższą niezawodnością produktów i większym zadowoleniem klientów. Toyota słynie z legendarnie wysokiej jakości – to prosta konsekwencja działania TPS.
• Krótsze czasy realizacji zamówień: Lepsza organizacja produkcji (JIT, Heijunka) sprawia, że czas od zamówienia do dostawy wyrobu finalnego ulega skróceniu. Brak zbędnych przestojów i kolejek międzyoperacyjnych oznacza krótszy czas przejścia produktu przez proces. Firma staje się bardziej responsywna na potrzeby rynku, co jest istotną przewagą konkurencyjną.
• Większa elastyczność i zdolność do reagowania na zmiany: TPS uczy organizację szybkiego dostosowywania się – czy to do zmiennego popytu (dzięki elastycznemu planowaniu i szybkim przezbrojeniom), czy do problemów (dzięki jidoka i gotowości do zatrzymania i naprawy). W efekcie przedsiębiorstwo jest mniej narażone na zakłócenia i potrafi sprawniej reagować np. na zmiany preferencji klientów lub zaburzenia dostaw.
• Wyższe zaangażowanie i produktywność pracowników: Firmy stosujące TPS często odnotowują poprawę morale załogi. Gdy pracownicy widzą, że ich pomysły są wdrażane, a problemy rozwiązywane wspólnie, rośnie ich poczucie wpływu i odpowiedzialności. Praca w czystym, zorganizowanym środowisku 5S z jasnymi standardami również jest mniej stresująca i bezpieczniejsza. To wszystko przekłada się na mniejszą rotację personelu, lepszą współpracę i ogólnie pozytywną kulturę pracy.
• Lepsze wykorzystanie przestrzeni i kapitału: Dzięki redukcji zapasów i usprawnieniu przepływów często udaje się uwolnić przestrzeń produkcyjną (mniej magazynów, mniejsze półprodukty między maszynami). Ta dodatkowa przestrzeń może pozwolić np. na ustawienie kolejnej linii bez rozbudowy zakładu. Niższe zapasy to też kapitał, który można zainwestować gdzie indziej, zamiast zamrażać go w materiałach na magazynie.
• Trwała przewaga konkurencyjna: Połączenie powyższych efektów – niższych kosztów, lepszej jakości, szybszego reagowania i innowacyjnej kultury – daje organizacji długoterminową przewagę na rynku. Przykład Toyoty pokazał, że nawet startując później i z mniejszymi zasobami można dogonić, a nawet prześcignąć konkurentów poprzez doskonalszy system zarządzania. Firmy, którym udało się wdrożyć TPS/lean, często dominują w swoich branżach dzięki zdolności do dostarczania klientom najwyższej wartości.

Oczywiście, pełne wdrożenie TPS nie jest łatwe i korzyści te nie pojawiają się z dnia na dzień. Wymaga to konsekwencji i ciągłego zaangażowania. Warto jednak podkreślić, że nawet częściowe zaadaptowanie filozofii TPS zazwyczaj przynosi poprawę w którymś z wyżej wymienionych obszarów – co zachęca do dalszej pracy nad doskonaleniem organizacji.

(Grafika pomocnicza: W formie wykresu radarowego można by przedstawić, jak wdrożenie TPS wpływa na różne wskaźniki – np. jakość, koszty, czas, bezpieczeństwo pracy, satysfakcja pracowników – pokazując wyraźną poprawę każdego z nich po zastosowaniu zasad lean. Taki diagram obrazowałby wielowymiarowy charakter korzyści z TPS.)

Podsumowanie

Toyota Production System to coś więcej niż tylko zestaw technik zarządzania produkcją – to kompleksowa filozofia prowadzenia biznesu, w której technologia i procesy idą w parze z kulturą i ludźmi. TPS pokazał całemu światu, że dzięki skupieniu na eliminacji marnotrawstwa, ciągłym doskonaleniu oraz stawianiu jakości i ludzi na pierwszym miejscu, można osiągnąć niesamowite rezultaty operacyjne. Zasady wypracowane przez Toyotę w połowie ubiegłego wieku pozostają aktualne do dziś i nadal stanowią punkt odniesienia dla organizacji dążących do doskonałości.

Dla firm rozpoczynających swoją drogę ku “szczupłemu” zarządzaniu kluczowa jest świadomość, że nie wystarczy skopiować pojedynczych narzędzi (jak Kanban czy 5S). Prawdziwa siła TPS tkwi w synergii wszystkich elementów i w konsekwentnym stosowaniu filozofii na co dzień – od strategii biznesowej aż po stanowisko pracy pojedynczego operatora. Wdrożenie Toyota Production System (TPS) to proces, który wymaga cierpliwości i determinacji, ale jak pokazują przykłady wielu przedsiębiorstw (nie tylko Toyoty), wysiłek ten się opłaca. Poprawa konkurencyjności, stabilny wzrost jakości i efektywności oraz bardziej zaangażowany zespół – to nagroda za podążanie ścieżką ciągłego doskonalenia.

Na koniec warto podkreślić, że TPS ciągle się rozwija. Toyota, będąc prekursorem, nie ustaje w ulepszaniu własnych metod – integruje je z nowoczesnymi rozwiązaniami cyfrowymi i uczy kolejnych pokoleń pracowników swojej filozofii. W ten sposób TPS pozostaje żywym systemem, który adaptuje się do nowych wyzwań. Jednak niezależnie od zmian technologicznych, fundament pozostaje niezmienny: szacunek dla ludzi i nieustanne kwestionowanie status quo w poszukiwaniu lepszych sposobów działania. To lekcja, z której może skorzystać każda organizacja, niezależnie od branży.

Czy Twoja firma gotowa jest na wdrożenie własnego „Systemu Produkcyjnego”? Mamy nadzieję, że ten artykuł dostarczył Ci unikalnych, dogłębnych informacji o TPS – od historii, przez zasady, po praktyczne zastosowania. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o konkretnych narzędziach i metodach Lean, zajrzyj do innych wpisów na naszym blogu (np. o Just in Time czy metodzie 5 Why). A przede wszystkim – pamiętaj, że droga ku doskonałości to proces, który nigdy się nie kończy. Tak jak Toyota, zawsze szukaj kolejnego obszaru do ulepszenia – nawet jeśli osiągnąłeś już bardzo wiele. W tym właśnie duchu ciągłego doskonalenia kryje się istota Toyota Production System. Powodzenia na Twojej lean drodze!

FAQ

Zobacz także:

• 1.Szkolenia
• 2.Diagram Ishikawy: Narzędzie po analizie przyczynowo-skutkowej
• 3.Raport 8D: Metoda na rozwiązywanie problemów
• 4.Metody doskonalenia Systemów Zarządzania
• 5.Bezpieczeństwie informacji: Od definicji do praktycznych zastosowań
• 6.Kaizen
• 7.Audyt luk procesowych w obszarach produkcyjno-biznesowych
• 8.Mapowanie ryzyka: Identyfikacja, ocena i zarządzanie ryzykiem
• 9.Pełnomocnik oraz Audytor Wewnętrzny AS 9100
• 10.Kaizen Lean: Ciągłe doskonalenie w praktyce biznesowej
• 11.ISO 9001: od zrozumienia do certyfikacji
• 12.Metoda 5S: Zasady, wdrożenia i korzyści
• 13.Szkolenia ISO 45001: od podstaw do certyfikacji
• 14.Wdrożenie ISO: Od planowania do certyfikacji
• 15.Pełnomocnik ds. systemu zarządzania jakością: zakres obowiązków i kluczowe aspekty funkcji
• 16.Podstawowe narzędzia Lean Manufacturing
• 17.Pełnomocnik oraz Audytor Wewnętrzny AS 9100
• 18.Business Process Management: Czyli zarządzanie procesami biznesowymi
• 19.Rozwiązanie problemów: Przewodnik po skutecznych metodach i strategiach
• 20.Systemy Zarządzania
• 21.Zarządzanie procesami
• 22.Mapowanie procesu produkcji
• 23.Mapa procesu: Przewodnik po mapowaniu procesów biznesowych
• 24.Jak zostać inżynierem: Kompleksowy przewodnik krok po kroku
• 25.Diagram przepływów: Kompleksowy przewodnik po tworzeniu i zrozumieniu
• 26.Wszechstronne spojrzenie na normę IATF 16949: od historii do procesu certyfikacji
• 27.Certyfikat ISO: Korzyści i proces wdrożenia
• 28.Pełnomocnik oraz Audytor wewnętrzny ISO 9001:2015
• 29.Outsourcing Pełnomocnika ds. Systemów Zarządzania
• 30.Projektowanie i modelowanie procesów
• 31.Macierz ryzyka: Narzędzie do efektywnego zarządzania
• 32.Leadership Czyli Przywództwo: Definicje, cechy i style efektywnego lidera
• 33.Wskaźniki KPI: Klucz do efektywności i osiągania celów firmy
• 34.Zarządzanie procesowe
• 35.Wymagania normy EN 1090 / Zakładowa Kontrola Produkcji
• 36.Cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act): Klucz do ciągłego doskonalenia w praktyce
• 37.Rozwiązywanie problemów w Systemach Zarządzania
• 38.Polityka Jakości: od teorii do praktyki
• 39.Kompleksowy przewodnik po bezpieczeństwie informacji: kluczowe elementy w ochronie firm
• 40.ISO 31000: Klucz do skutecznego zarządzania ryzykiem
• 41.Mocne strony: Jak je zidentyfikować, rozwijać i skutecznie prezentować
• 42.Kultura organizacyjna: Definicja, znaczenie i wpływ na rozwój firmy
• 43.Model SMART: Kompleksowy przewodnik po skutecznym wyznaczaniu celów
• 44.Lean thinking: Podejście do optymalizacji procesów
• 45.Wdrażanie Lean Manufacturing w Przedsiębiorstwach Produkcyjnych
• 46.Standaryzacja: Klucz do optymalizacji i doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie
• 47.Jak obliczyć produktywność: Czyli do pomiaru i zwiększania wydajności pracy
• 48.Metoda SMART: Kompleksowy przewodnik po skutecznym wyznaczaniu celów
• 49.ISO 13485:2016 – System Zarządzania Jakością w wyrobach medycznych
• 50.Pełnomocnik oraz Audytor Wewnętrzny ISO 13485:2016
• 51.Wyrób niezgodny – Pełny poradnik dotyczący rozpoznawania, zarządzania i podejmowania działań
• 52.FDA: Kompleksowy przewodnik po amerykańskiej Agencji ds. Żywności i Leków
• 53.Certyfikat jakości żywności: Klucz do gwarancji bezpieczeństwa i jakości produktów spożywczych
• 54.Przygotowanie do Audytu ISO: Twój Przewodnik Krok po Kroku
• 55.Wymagania ISO 22000:2018 – System Zarządzania Bezpieczeństwem Żywności
• 56. Czym jest analiza SWOT – klucz do odkrycia potencjału Twojego biznesu
• 57.Audyt Trzeciej Strony: Twoja Droga do Certyfikacji ISO
• 58.Kompleksowy przewodnik po szkoleniu TISAX: Wymagania, procesy i korzyści
• 59.Certyfikacja TISAX: Kompleksowy przewodnik po wymaganiach, procesach i korzyściach
• 60.VDA 6.3 – Audyt procesów zgodnych z normą niemieckiego przemysłu motoryzacyjnego
• 61.TISAX compliance czyli zrozumienie zgodności TISAX
• 62.TISAX – System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji w branży motoryzacyjnej
• 63.Metody zarządzania produkcją w przemyśle XXI wieku
• 64.Manufacturing – Wszechstronne spojrzenie na przemysł produkcyjny: procesy, techniki i strategie
• 65.Narzędzia zarządzania jakością: od klasycznych metod do nowoczesnych rozwiązań
• 66.Audyt Systemu Zarządzania Jakością: od przygotowania do wyników
• 67.ISO 9001:2015 – System Zarządzania Jakością
• 68.Mapowanie strumienia wartości: Kompleksowy przewodnik po procesie i jego znaczeniu
• 69.Zasady Lean Management: Eliminacja marnotrawca i poprawa jakości
• 70.DMAIC: Kompleksowy przewodnik po metodzie doskonalenia procesów
• 71.14 zasad Deminga: Klucz do doskonalenia jakości i efektywności
• 72.Zarządzanie czasem: Klucz do efektywności i równowagi w życiu
• 73.DMADV: Metodologia Projektowania w Six Sigma